Jak rozmawiać z HR o niespójnych zasadach pracy?

Niespójne zasady pracy męczą szczególnie wtedy, gdy nie wiadomo, która wersja obowiązuje i kto może ją potwierdzić. Trudność nie polega wyłącznie na samym problemie organizacyjnym. Dochodzi obawa, że zgłoszenie zostanie odebrane jako krytyka przełożonych, brak elastyczności albo konfliktowość.

Zanim zaczniesz rozmowę?

Najpierw oddziel fakty od interpretacji. Faktem może być to, że jedna osoba otrzymała zgodę na pracę zdalną, a innej odmówiono jej bez wyjaśnienia. Faktem jest też zmiana procedury bez przekazania informacji, różne instrukcje od dwóch osób albo oczekiwanie dostępności poza ustalonymi godzinami. Interpretacją będzie natomiast zdanie: „HR celowo utrudnia mi pracę”.

Zapisz trzy lub cztery przykłady. Przy każdym zanotuj datę lub okres, osobę przekazującą informację, treść ustalenia i skutek dla wykonywania zadań. Nie chodzi o tworzenie aktu oskarżenia. Taka notatka pomaga mówić precyzyjnie, zwłaszcza gdy podczas spotkania pojawi się napięcie.

Określ też własny cel. Czy chcesz uzyskać jednoznaczną interpretację regulaminu, ustalić sposób komunikowania zmian, wyjaśnić różnicę w traktowaniu, czy zgłosić problem z organizacją pracy? Możesz potrzebować kilku rzeczy, ale wybierz tę najważniejszą. Zadaj sobie pytanie: jakie konkretne ustalenie sprawi, że po spotkaniu łatwiej będzie wykonywać obowiązki?

Wybierz odpowiedni moment i miejsce. Sprawa wymagająca skupienia nie powinna być omawiana w biegu, przy innych osobach ani wyłącznie na czacie, jeśli temat jest złożony. Poproś o rozmowę indywidualną. Jeżeli spotkanie odbywa się online, przygotuj notatki i poproś o podsumowanie ustaleń w wiadomości.

W swojej pracy psychologicznej zauważam, że osoby zgłaszające niespójne zasady często przez długi czas próbują samodzielnie dopasować się do każdej wersji. Dopiero kiedy pojawia się przeciążenie, zaczynają mówić o problemie. Pomaga wtedy powrót do konkretnego pytania: co w organizacji wymaga wyjaśnienia, a co jest osobistą obawą przed reakcją innych?

Jak zacząć rozmowę?

Początek powinien wskazywać temat, cel i oczekiwany sposób rozmowy. Nie musisz opowiadać całej historii od początku ani przepraszać za to, że zgłaszasz problem. Wybierz otwarcie pasujące do sytuacji.

• Do osoby z HR, gdy chcesz omówić kilka sprzecznych komunikatów: „Chcę uporządkować zasady dotyczące organizacji pracy. Mam trzy przykłady, w których otrzymałem lub otrzymałam różne informacje, i chciałbym lub chciałabym ustalić, która wersja obowiązuje”.
• Do HR, gdy problem dotyczy konkretnej procedury: „Potrzebuję wyjaśnienia procesu zatwierdzania pracy zdalnej. Instrukcje, które otrzymałem lub otrzymałam, różnią się w kilku punktach”.
• Do osoby odpowiedzialnej za ludzi, gdy niespójność wpływa na zespół: „Chcę porozmawiać o zasadzie, która jest różnie stosowana wobec pracowników. Utrudnia to planowanie zadań i powoduje niepotrzebne napięcie w zespole”.
• Gdy nie wiesz, kto podejmuje decyzję: „Nie jestem pewien lub pewna, do kogo należy ten temat, dlatego zaczynam od HR. Chodzi o ustalenie jednej, dostępnej dla wszystkich informacji”.

Po otwarciu podaj jeden przykład, nie wszystkie naraz. Opisz sytuację, komunikat i skutek. Pomocne zdanie brzmi: „W poniedziałek otrzymałem lub otrzymałam informację, że wniosek wymaga akceptacji przełożonego. Później usłyszałem lub usłyszałam, że wystarczy zgłoszenie do HR. Nie wiem, jak postępować przy kolejnym wniosku”.

Warto zatem mówić o konsekwencjach dla pracy, a nie o charakterze osób. Zamiast „nikt tu niczego nie potrafi ustalić”, powiedz: „Brak jednej informacji powoduje, że zadanie jest przekładane i wymaga dodatkowych konsultacji”.

Co powiedzieć, gdy druga strona reaguje trudno?

„To nie jest duży problem”

Pomniejszanie problemu może sprawić, że zaczniesz tłumaczyć się z samego faktu zgłoszenia. Wróć wtedy do wpływu na pracę i poproś o konkret.

• „Rozumiem, że z perspektywy organizacji to może wyglądać na drobną różnicę. Dla mnie skutkiem jest brak pewności, jak wykonać zadanie zgodnie z oczekiwaniami”.
• „Nie chcę nadawać tej sprawie większej rangi, niż ma. Potrzebuję tylko jednej, jasnej zasady na przyszłość”.
• „Czy możemy ustalić, gdzie znajduje się aktualna procedura i kto potwierdza jej interpretację?”

„Inni nie mają z tym problemu”

Porównanie z innymi nie odpowiada na pytanie, czy zasada jest jasna i stosowana w przewidywalny sposób. Nie musisz przekonywać, że problem dotyczy całego zespołu.

• „Możliwe, że inni radzą sobie z tym inaczej. Ja zgłaszam konkretną sytuację, która utrudnia mi planowanie pracy”.
• „Nie chcę wypowiadać się za cały zespół. Chcę ustalić, jak mam postępować w podobnych przypadkach”.
• „Czy możemy sprawdzić, jakie kryterium obowiązuje przy podejmowaniu tej decyzji?”

„Tak już u nas jest”

To zdanie zamyka rozmowę, ale nie wyjaśnia, jak działać. Możesz spokojnie poprosić o opis zasady albo wskazanie osoby decyzyjnej.

• „Rozumiem, że tak wygląda praktyka. Chciałbym lub chciałabym wiedzieć, czy jest ona opisana i gdzie mogę ją sprawdzić”.
• „Jeśli zasada zależy od sytuacji, proszę o wskazanie kryteriów, według których jest stosowana”.
• „Co mam zrobić, gdy w przyszłości otrzymam inną informację od innej osoby?”

„Brzmi to jak zarzut wobec przełożonego”

Jeśli rozmowa zostaje przeniesiona na poziom lojalności, wróć do celu. Możesz podkreślić, że chodzi o organizację pracy, nie o ocenę człowieka.

• „Nie oceniam intencji ani kompetencji przełożonego. Opisuję różnicę w komunikatach i jej wpływ na zadania”.
• „Zależy mi na rozwiązaniu, które będzie jasne dla wszystkich stron”.
• „Jeśli ten temat powinien omówić ktoś inny, proszę o wskazanie właściwej osoby i sposobu zgłoszenia”.

Czego lepiej nie mówić?

• „Wszyscy uważają, że to jest absurdalne”. Takie uogólnienie może skierować rozmowę na to, kto dokładnie co powiedział, zamiast na samą zasadę.
• „Zawsze robicie inaczej”. Słowo „zawsze” łatwo podważyć jednym przykładem. Lepiej wskazać konkretną sytuację i powtarzalność, jeśli rzeczywiście występuje.
• „Jeśli tego nie zmienicie, będzie źle”. Ogólna groźba zwiększa napięcie i nie pokazuje, czego oczekujesz. Powiedz, jakie rozwiązanie uważasz za potrzebne.
• „Nie mam już siły tego wyjaśniać”. To może być prawdziwy opis zmęczenia, ale nie daje drugiej stronie materiału do działania. Możesz powiedzieć: „Ta sytuacja powtarza się kolejny raz, dlatego potrzebuję ustalenia stałego sposobu postępowania”.
• „To niesprawiedliwe” bez przykładu. Poczucie niesprawiedliwości jest ważnym sygnałem, ale w rozmowie organizacyjnej warto dodać, jaka różnica w decyzjach lub zasadach je wywołuje.

Jak zakończyć rozmowę?

Nie kończ spotkania samym „dziękuję za rozmowę”. Podsumuj, co zostało ustalone, kto wykonuje kolejny krok i kiedy wracacie do tematu. Jeśli nie zapadła decyzja, nazwij to wprost.

Możesz powiedzieć: „Podsumuję, żeby upewnić się, że dobrze zrozumiałem lub zrozumiałam. Do piątku otrzymam informację, która procedura obowiązuje, a potem przekażę wymagane dane”.

Gdy potrzebna jest decyzja innej osoby, użyj zdania: „Rozumiem, że dziś nie możemy zamknąć sprawy. Kto podejmie decyzję i kiedy mogę spodziewać się odpowiedzi?”. Gdy nie ma ustalonego terminu, zaproponuj go: „Czy możemy wrócić do tego tematu w przyszłym tygodniu?”.

Po spotkaniu wyślij krótkie podsumowanie. Napisz, co zostało ustalone, co pozostaje otwarte i jaki jest następny krok. Zachowaj wiadomość oraz własne notatki. Nie po to, aby prowadzić spór, ale aby ograniczyć kolejne nieporozumienia.

Kiedy rozmowa nie wystarczy?

Jedna rozmowa może nie rozwiązać problemu, jeśli zasady zmieniają się bez komunikacji, różne osoby nadal przekazują sprzeczne informacje albo nikt nie bierze odpowiedzialności za decyzję. Wtedy zgłoszenie warto przedstawić w formie pisemnej i poprosić o wskazanie formalnego kanału dalszego postępowania.

Zwróć uwagę także na własne granice. Jeżeli regularnie wykonujesz zadania bez jasnych priorytetów, stale pozostajesz w gotowości albo bierzesz odpowiedzialność za decyzje, których nie możesz podjąć, opisz te obciążenia konkretnie. W rozmowie możesz zaznaczyć: „Mogę wykonać oba zadania, ale potrzebuję informacji, które ma pierwszeństwo i jaki jest termin”.

W konsultacjach psychologicznych często pracuję z napięciem pojawiającym się przed rozmową z HR lub przełożonym. Pomaga wtedy przećwiczenie dwóch rzeczy: krótkiego opisu faktów oraz zdania, które chroni własną granicę. Nie chodzi o przygotowanie idealnej wypowiedzi, tylko o odzyskanie jasności, po co podejmujesz rozmowę i czego potrzebujesz od drugiej strony.

Jeżeli po kilku próbach nadal nie ma wyjaśnienia, a sytuacja wpływa na sen, napięcie lub codzienne funkcjonowanie, możesz skorzystać z konsultacji psychologicznej. Rozmowa z HR nie musi oznaczać konfrontacji. Może być spokojnym sposobem nazwania problemu, zebrania informacji i sprawdzenia, czy organizacja jest gotowa wprowadzić bardziej czytelne zasady.

Jeśli widzisz, że podobny problem dotyczy większej grupy, możesz zaproponować w swojej organizacji warsztaty, szkolenia lub Job Crafting dla firm, aby wspólnie uporządkować sposób pracy i komunikacji.