Jak wspierać pracowników po zwolnieniach w firmie

Po ogłoszeniu redukcji etatów w biurze często zapada szczególna cisza. Część osób zastanawia się, kto będzie następny, inne próbują przejąć zadania po zwolnionych współpracownikach, a jeszcze inne nie wiedzą, jak rozmawiać z osobami, które zostały. W takiej sytuacji sposób działania firmy wpływa nie tylko na atmosferę, ale również na zaufanie, jakość współpracy i zdolność zespołu do dalszego funkcjonowania.

Zwolnienia zmieniają warunki pracy całego zespołu

Wsparcie po zwolnieniach jest potrzebne także osobom, które zachowały zatrudnienie, ponieważ redukcja narusza poczucie przewidywalności i bezpieczeństwa w całej organizacji.

Warto pamiętać, że reakcje pracowników mogą być bardzo różne. Nie każda osoba będzie potrzebowała tego samego rodzaju rozmowy, a brak widocznych emocji nie musi oznaczać, że sytuacja nie jest obciążająca. Dla jednej osoby najważniejsze będzie wyjaśnienie przyszłej roli, dla innej możliwość spokojnego pożegnania współpracownika, a dla kolejnej ograniczenie dodatkowych zadań.

Temat zwolnień grupowych a dobrostanu pracowników nie sprowadza się do jednego spotkania ani pojedynczej akcji wellbeingowej. Dobrostan w tym okresie zależy również od tego, czy firma przekazuje spójne informacje, czy menedżerowie są przygotowani do rozmów i czy oczekiwania wobec zespołu odpowiadają jego aktualnym możliwościom.

Po czym poznać, że zespół potrzebuje wsparcia?

Potrzeba wsparcia może być widoczna w zmianie zachowania zespołu, sposobu komunikacji i codziennego wykonywania zadań.

• Pracownicy częściej pytają o przyszłość firmy, własne stanowiska i kryteria podejmowania decyzji.
• Wzrasta ostrożność w wypowiadaniu opinii, ponieważ pojawia się obawa, że sprzeciw albo błąd może zagrozić zatrudnieniu.
• Spotkania stają się mniej otwarte, a trudne tematy są omijane lub przenoszone do nieformalnych rozmów.
• Spada koncentracja, rośnie liczba pomyłek, opóźnień i problemów z podejmowaniem decyzji.
• Pojawia się przeciążenie, gdy osoby pozostające w firmie przejmują zadania bez ustalenia priorytetów.
• W zespole występuje złość na zarząd, menedżerów albo osoby, które odeszły, nawet jeśli wcześniej współpraca układała się dobrze.
• Niektórzy pracownicy wycofują się, ograniczają kontakt albo wykonują tylko absolutne minimum.
• Może pojawić się poczucie winy i ambiwalencja: „Cieszę się, że nadal mam pracę, ale trudno mi cieszyć się, gdy inni ją stracili”.

Określenie „syndrom ocalałego w pracy” opisuje trudne doświadczenia osób, które pozostały w organizacji po zwolnieniach. Nie jest to diagnoza medyczna. Może obejmować między innymi poczucie winy, lęk, smutek, złość, większą czujność i przekonanie, że trzeba stale udowadniać swoją wartość.

W pracy psychologicznej obserwuję, że pracownicy często długo nie mówią o takim napięciu. Obawiają się, że zostaną uznani za niewdzięcznych, mało odpornych albo nielojalnych wobec firmy. Dlatego ważny sygnał stanowi nie tylko otwarta skarga, ale też długotrwałe milczenie, wycofanie i mechaniczne wykonywanie zadań.

Skąd bierze się napięcie po redukcji etatów?

Napięcie po redukcji etatów wynika z połączenia niepewności, zmian w relacjach, zwiększonego obciążenia i sposobu, w jaki człowiek interpretuje wydarzenia.

Mózg potrzebuje przewidywalności, żeby sprawnie planować działania. Kiedy informacje są niepełne albo zmieniają się z dnia na dzień, rośnie czujność. Pracownik zaczyna skanować komunikaty, ton głosu przełożonego i decyzje kadrowe w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: „Czy moja sytuacja jest stabilna?”. Taki stan może utrudniać odpoczynek i skupienie na bieżących obowiązkach.

Znaczenie ma również ciało. Przewlekłe napięcie może wiązać się z trudnością w zasypianiu, rozdrażnieniem, bólami głowy, napięciem mięśni albo zmęczeniem. Są to objawy fizyczne, które mogą mieć różne przyczyny. Jeśli są nasilone, nowe lub niepokojące, warto skonsultować się z lekarzem. Przy bólu lub ucisku w klatce piersiowej, nagłej duszności albo omdleniu należy zadzwonić pod 112.

Doświadczenia z wcześniejszych miejsc pracy i historii zawodowej także wpływają na reakcję. Osoba, która wcześniej nagle straciła zatrudnienie, może silniej reagować na obecne zmiany. Ktoś inny może mieć przekonanie, że proszenie o pomoc świadczy o słabości. Jeszcze ktoś może uznać, że skoro został w firmie, powinien bez zastrzeżeń przejąć wszystkie dodatkowe obowiązki.

Nie oznacza to, że każda reakcja jest przesadzona albo że trzeba ją natychmiast usuwać. Emocje dostarczają informacji o tym, jak pracownicy rozumieją sytuację. Rolą organizacji nie jest przekonywanie, że „nie ma powodu do obaw”, lecz sprawdzenie, jakie konkretne warunki powodują niepewność i co można w nich uporządkować.

Co można zrobić już dziś, żeby wesprzeć zespół?

Już dziś można ograniczyć chaos, zwiększyć dostęp do informacji i przywrócić pracownikom wpływ na część codziennych decyzji.

1. Przekaż informacje, nawet jeśli nie wszystkie odpowiedzi są znane

Brak pełnej wiedzy nie musi oznaczać braku komunikacji. Można powiedzieć: „Na ten moment nie znamy jeszcze ostatecznego kształtu zespołu. Wiemy natomiast, jakie decyzje zostały podjęte, czego dotyczą i kiedy wrócimy z kolejnymi informacjami”. Taki komunikat jest bardziej użyteczny niż zapewnienie, że wszystko będzie dobrze.

Warto ustalić stały rytm aktualizacji. Jeśli przez pewien czas nie ma nowych decyzji, również można to jasno zakomunikować. Pracownicy nie muszą wtedy opierać się na plotkach i domysłach.

2. Zapytaj o obciążenie, a nie tylko o samopoczucie

Pytanie „Jak się czujesz?” jest ważne, ale może być zbyt ogólne. W praktyce lepiej dodać pytania dotyczące pracy: „Które zadania są teraz najtrudniejsze?”, „Co trzeba odłożyć?”, „Gdzie brakuje decyzji?”, „Jakie obowiązki przejęto bez wystarczających zasobów?”. Odpowiedzi pomagają rozdzielić problem emocjonalny od problemu organizacyjnego, choć często oba występują jednocześnie.

3. Ustal priorytety i granice odpowiedzialności

Zespół po redukcji etatów potrzebuje jasności, co jest najważniejsze, co może poczekać i kto podejmuje decyzje. Jeżeli wszystko zostaje określone jako pilne, pracownicy mogą pracować dłużej, ale niekoniecznie skuteczniej. Menedżer powinien nazwać ograniczenia i nie przenosić całego ciężaru reorganizacji na osoby, które pozostały.

4. Zadbaj o rozmowę pożegnalną i o relacje

Pożegnanie nie musi mieć uroczystej formy. Ważne, by nie udawać, że odejście współpracowników nie ma znaczenia. Krótkie podziękowanie, możliwość zadania pytań i uznanie emocji pomagają domknąć pewien etap. Trzeba przy tym respektować prywatność osób zwalnianych i nie omawiać ich sytuacji w sposób naruszający godność.

Troska o pracowników nie polega na usuwaniu wszystkich trudnych emocji, lecz na tworzeniu warunków, w których można je przeżyć bez samotności i chaosu.

Jak prowadzić rozmowy po zwolnieniach?

Dobra rozmowa po zwolnieniach powinna łączyć empatię, konkretną informację i zgodę na to, że pracownik może potrzebować czasu, by odpowiedzieć.

Rozmowę warto rozpocząć od nazwania sytuacji: „Wiem, że ostatnie tygodnie były dla zespołu trudne”. Następnie można zapytać o doświadczenie konkretnej osoby, bez naciskania na zwierzenia: „Co najbardziej utrudnia teraz pracę?”. Nie należy obiecywać bezpieczeństwa zatrudnienia, jeśli osoba prowadząca rozmowę nie ma wpływu na takie decyzje.

Pomocne jest także oddzielenie faktów od interpretacji. Fakt może brzmieć: „Zespół został zmniejszony, a dwa projekty przechodzą do innej jednostki”. Interpretacja to na przykład: „Nikt tutaj nie może już czuć się bezpiecznie”. Obie warstwy są ważne, ale wymagają innej odpowiedzi. Na fakt można odpowiedzieć informacją. Przy interpretacji potrzebna jest rozmowa o obawach, doświadczeniach i możliwych działaniach.

Jeśli pracownik reaguje złością, nie trzeba natychmiast go przekonywać. Można odpowiedzieć: „Rozumiem, że ta decyzja budzi sprzeciw. Chcę usłyszeć, co jest w niej dla Ciebie najbardziej trudne”. Uznanie emocji nie oznacza zgody na obrażanie innych ani rezygnacji z granic w komunikacji.

Warto też przygotować menedżerów. Osoba zarządzająca może sama odczuwać napięcie, a jednocześnie być odpowiedzialna za przekazywanie decyzji i organizację pracy. Bez wsparcia dla liderów łatwo oczekiwać od nich spokoju, którego sami nie mają gdzie odzyskać.

Kiedy warto poszukać pomocy psychologicznej?

Pomoc psychologiczna może być wskazana wtedy, gdy reakcje po zwolnieniach utrudniają pracę, odpoczynek, relacje lub podejmowanie codziennych decyzji i nie słabną mimo uporządkowania sytuacji.

Warto zwrócić uwagę na długotrwałe problemy ze snem, silną drażliwość, poczucie bezsilności, narastające unikanie rozmów, częste objawy fizyczne albo przekonanie, że nie da się już odzyskać wpływu na własne życie zawodowe. W przypadku objawów fizycznych potrzebna może być również konsultacja lekarska.

Psycholog może pomóc uporządkować doświadczenia, rozpoznać, co należy do realnych problemów w organizacji, a co jest skutkiem przeciążenia i lęku, oraz przygotować sposób rozmowy z przełożonym. Psychoedukacja pozwala lepiej rozumieć reakcje stresowe, a praca psychologiczna może dotyczyć między innymi granic, poczucia sprawczości i trudnych wspomnień związanych z utratą pracy.

Jeśli pojawiają się myśli samobójcze, samookaleczenie albo poczucie, że nie ma żadnego wyjścia, nie należy pozostawać z tym samodzielnie. W takiej sytuacji trzeba zadzwonić pod 112 albo zgłosić się do najbliższego szpitalnego oddziału ratunkowego.

Najczęściej zadawane pytania

Czy wsparcie po zwolnieniach oznacza, że firma ma zapewnić psychoterapię?

Nie zawsze. Organizacja może zacząć od rzetelnej komunikacji, rozmów z menedżerami, uporządkowania obciążenia i wskazania dostępnych form pomocy. Jeśli konkretna osoba potrzebuje psychoterapii albo konsultacji psychiatrycznej, warto przekazać informację, gdzie można jej szukać. Firma nie powinna udawać, że warsztat zastąpi indywidualną pomoc.

Jak rozmawiać z osobą, która czuje winę, że zachowała pracę?

Najpierw warto uznać ambiwalencję: można jednocześnie odczuwać ulgę i smutek. Nie pomaga szybkie pocieszanie ani przekonywanie, że nie ma powodu do winy. Lepiej zapytać, co dokładnie wywołuje to poczucie oraz czego osoba potrzebuje, by dalej pracować bez zaprzeczania temu, co się wydarzyło.

Co zrobić, gdy pracownicy nie ufają komunikatom zarządu?

Zaufania nie da się nakazać. Można natomiast zwiększać spójność informacji, przyznawać, czego jeszcze nie wiadomo, dotrzymywać ustalonych terminów i wyjaśniać kryteria decyzji. Jeżeli wcześniejsze komunikaty były niejasne albo sprzeczne, potrzebne może być także otwarte uznanie tego faktu i odpowiedź na pytania dotyczące dalszych działań.

Czy każda osoba po redukcji etatów przeżywa syndrom ocalałego w pracy?

Nie. To określenie odnosi się do pewnego zestawu doświadczeń, ale reakcje są indywidualne. Jedna osoba szybko odnajdzie się w nowej sytuacji, a inna przez dłuższy czas będzie odczuwać napięcie, smutek lub lęk. Nie warto oceniać, która reakcja jest właściwa. Lepiej sprawdzać, czy pracownik ma warunki do wykonywania zadań i możliwość uzyskania pomocy.

Organizacja może przejść przez redukcję etatów w sposób, który nie zaprzecza stratom i jednocześnie pozwala stopniowo odbudowywać współpracę. Jeśli chcesz zaplanować dla swojej firmy warsztaty, szkolenia lub działania oparte na Job Craftingu, sprawdź ofertę wellbeingu w organizacji.