Ćwiczenie zamiany perspektyw w zespole

W pracy zespołowej łatwo uznać własną interpretację za pełny opis sytuacji. Jedna osoba widzi brak odpowiedzi jako lekceważenie, druga jako efekt przeciążenia lub niejasnych ustaleń. Zanim pojawi się kolejny zarzut, warto zatrzymać się przy tym, co wiadomo, co zostało dopowiedziane i czego jeszcze nie sprawdzono.

Po co to ćwiczenie?

Ćwiczenie pomaga zobaczyć, że konflikt często nie wynika wyłącznie z różnicy zdań. Znaczenie mogą mieć także inne informacje, priorytety, sposób komunikowania się, wcześniejsze doświadczenia i odmienne oczekiwania wobec współpracy.

Przyjęcie perspektywy współpracownika nie oznacza zgody na każde zachowanie. Można rozumieć, z czego wynika czyjaś reakcja, a jednocześnie jasno powiedzieć, jaki skutek miała ona dla zespołu. To ważne rozróżnienie, ponieważ empatia nie jest rezygnacją z granic ani obowiązku nazywania problemów.

Ćwiczenie na empatię w zespole może być przydatne między innymi wtedy, gdy:

• rozmowy szybko zamieniają się w obronę własnego stanowiska,
• członkowie zespołu przypisują sobie złe intencje,
• ustalenia są różnie rozumiane przez różne osoby,
• pojawia się napięcie po zmianie zakresu obowiązków,
• trudno poprosić o pomoc albo przekazać informację zwrotną.

W swojej pracy z zespołami obserwuję, że wiele trudności łagodnieje już wtedy, gdy uczestnicy zaczynają odróżniać zdanie „ta osoba nie szanuje mojego czasu” od zdania „nie otrzymałem lub nie otrzymałam odpowiedzi przez dwa dni”. Pierwsze zdanie jest interpretacją, drugie punktem wyjścia do rozmowy.

Zanim zaczniesz

Wybierz sytuację konkretną i możliwie aktualną, ale nie najbardziej obciążającą emocjonalnie. Nie zaczynaj od konfliktu, w którym występują groźby, zastraszanie, ryzyko odwetu albo nierówność władzy uniemożliwiająca swobodne wypowiedzenie się. W takim przypadku potrzebne są odpowiednie procedury organizacyjne i wsparcie osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo lub relacje pracownicze.

Ustal podstawowe zasady rozmowy:

• mówimy o zachowaniach i faktach, nie o cechach charakteru,
• nie przerywamy,
• nie zgadujemy, co ktoś „na pewno” miał na myśli,
• każda osoba może poprosić o przerwę,
• nie wykorzystujemy osobistych informacji ujawnionych podczas ćwiczenia przeciwko komuś.

Jeśli podczas ćwiczenia napięcie wyraźnie rośnie, pojawia się złość uniemożliwiająca słuchanie albo ktoś czuje presję, przerwij rozmowę. Można wrócić do niej później, w mniejszym gronie lub z udziałem osoby wspierającej. Celem nie jest doprowadzenie do rozmowy za wszelką cenę.

Jak wykonać ćwiczenie krok po kroku?

1. Wybierz jedną sytuację

Nie analizuj całej historii zespołu. Wybierz jedno zdarzenie, na przykład opóźnione przekazanie informacji, zmianę terminu, pominięcie w wiadomości albo sposób poprowadzenia spotkania.

Opisz sytuację jednym zdaniem, bez ocen. Zamiast „Kierownik zignorował mój wkład” zapisz: „Podczas spotkania nie odniesiono się do zgłoszonej przeze mnie propozycji”. Taki opis nie rozstrzyga jeszcze, co się wydarzyło ani dlaczego.

2. Oddziel fakty od interpretacji

Podziel kartkę na trzy części: „Fakty”, „Moja interpretacja” i „Czego nie wiem”. W pierwszej części wpisz tylko to, co można byłoby zarejestrować na nagraniu lub potwierdzić w wiadomości.

W drugiej zanotuj znaczenie, które nadajesz sytuacji, na przykład: „Moje zdanie nie ma znaczenia” albo „Ta osoba nie traktuje zadania poważnie”. W trzeciej zapisz informacje, których brakuje: „Nie wiem, czy propozycja została zauważona”, „Nie wiem, jakie były inne pilne zadania”, „Nie wiem, czy termin był tak samo rozumiany przez wszystkich”.

3. Opisz własną perspektywę

Uzupełnij cztery zdania:

• „W tej sytuacji zauważam...”
• „Nadaję temu znaczenie...”
• „Pojawia się we mnie...”
• „Potrzebuję lub potrzebowałbym potrzebowałabym...”

Ostatnie zdanie można sformułować bez określania rodzaju, na przykład: „Potrzebne jest jasne potwierdzenie ustaleń” albo „Potrzebuję wiedzieć, do kiedy mogę oczekiwać odpowiedzi”. Chodzi o nazwanie potrzeby, a nie o stworzenie aktu oskarżenia.

4. Przyjmij perspektywę współpracownika

Teraz spróbuj opisać tę samą sytuację z punktu widzenia drugiej osoby. Nie chodzi o czytanie w myślach. Zapisz kilka możliwych, neutralnych wyjaśnień:

• „Ta osoba mogła nie zauważyć wiadomości”.
• „Mogła mieć inne rozumienie terminu”.
• „Mogła uznać, że decyzja wymaga dodatkowej konsultacji”.
• „Mogła być skupiona na pilnym zadaniu, o którym nie wiem”.

Ważne, aby nie zamieniać tego etapu w usprawiedliwianie. Wystarczy dopuścić więcej niż jedną możliwość. Możesz także dopisać: „Nadal nie wiem, która interpretacja jest prawdziwa, dlatego potrzebuję zapytać”.

5. Sprawdź różnicę między intencją a skutkiem

Zapisz osobno odpowiedź na dwa pytania: „Co druga osoba mogła chcieć osiągnąć?” oraz „Jaki skutek miało to dla mnie lub dla zespołu?”. Intencją mogło być szybkie zamknięcie spotkania, a skutkiem pozostawienie części osób bez informacji. Oba zdania mogą być prawdziwe jednocześnie.

Ten krok często zmienia ton rozmowy. Zamiast powiedzieć: „Chciałeś lub chciałaś mnie pominąć”, można powiedzieć: „Nie wiem, jaka była intencja, ale po tym spotkaniu nie miałem lub nie miałam jasności, co mam zrobić”. Taka forma zostawia miejsce na wyjaśnienie i nie usuwa opisu realnego problemu.

6. Przygotuj jedno pytanie i jeden następny krok

Ułóż pytanie, które sprawdza fakty, na przykład: „Jak rozumiałeś lub rozumiałaś ten termin?” albo „Co sprawiło, że nie wróciliśmy do tego tematu na spotkaniu?”. Unikaj pytań zaczynających się od „Dlaczego zawsze...” lub „Czy naprawdę nie potrafisz...”, ponieważ zawierają ocenę i zwykle kierują rozmowę w stronę obrony.

Następnie zaproponuj małą zmianę. Może to być zapisanie decyzji po spotkaniu, potwierdzanie odpowiedzialności za zadanie, ustalenie kanału pilnych wiadomości albo krótkie sprawdzenie, czy wszyscy tak samo rozumieją termin.

Jeśli ćwiczenie wykonuje cały zespół, każda osoba może przedstawić tylko jeden fakt, jedną interpretację i jedną potrzebę. Na końcu grupa wybiera jedno ustalenie do sprawdzenia w praktyce. Nie trzeba rozwiązać wszystkich problemów podczas jednego spotkania.

Co może się pojawić?

Możesz zauważyć, że pierwsza interpretacja nie jest jedyną możliwą. Czasem pojawia się także zaskoczenie, złość albo opór przed przyjęciem punktu widzenia drugiej osoby. To normalne, zwłaszcza gdy sytuacja dotyczy poczucia niesprawiedliwości lub braku wpływu.

Może być też tak, że po ćwiczeniu nadal nie zgadzasz się z czyjąś decyzją. Nie świadczy to o nieudanej pracy. Lepsze rozumienie w zespole nie musi prowadzić do identycznych opinii. Pomaga natomiast rozmawiać o różnicach bez dopowiadania intencji i bez przenoszenia jednego zdarzenia na ocenę całej osoby.

Jeśli zauważysz, że w zespole stale wracają te same nieporozumienia, warto zapisywać, czego dotyczą. Być może problemem nie jest brak dobrej woli, lecz niejasny podział odpowiedzialności, przeciążenie, brak informacji albo zasady komunikacji, które nie odpowiadają rzeczywistym potrzebom pracy.

Jak często ćwiczyć?

Nie ma potrzeby wykonywać tego ćwiczenia według sztywnego harmonogramu. Można wrócić do niego przed ważną rozmową, po trudnym spotkaniu albo wtedy, gdy zauważasz, że zaczynasz przypisywać komuś intencje bez sprawdzenia faktów.

W zespole dobrze potraktować je jako krótką praktykę refleksji, a nie procedurę stosowaną przy każdym napięciu. Wystarczy, że po wybranych spotkaniach uczestnicy odpowiedzą sobie na trzy pytania: co było faktem, co zostało zinterpretowane i jakie ustalenie może ułatwić kolejną współpracę.

Ćwiczenie działa najlepiej wtedy, gdy prowadzi do rozmowy i małej zmiany zachowania. Samo analizowanie sytuacji nie zastąpi jasnego komunikatu, informacji zwrotnej ani decyzji osoby odpowiedzialnej za organizację pracy.

Kiedy ćwiczenie nie wystarczy?

Potrzebne może być dodatkowe wsparcie, gdy konflikt trwa długo, wpływa na codzienne funkcjonowanie zespołu, prowadzi do izolowania jednej osoby albo uniemożliwia wykonywanie obowiązków. Ćwiczenie nie rozwiąże problemu, jeśli jedna ze stron nie ma zgody na rozmowę, a odpowiedzialność za sytuację jest stale przerzucana na osoby mniej wpływowe.

Nie wystarczy także wtedy, gdy trudność wynika z decyzji organizacyjnej wymagającej zmiany zakresu obowiązków, zasobów, procedur lub odpowiedzialności. W takiej sytuacji potrzebna jest rozmowa z liderem, HR albo inną osobą, która może wprowadzić konkretną zmianę.

W pracy z liderami widzę, że samo zaproszenie do „większej empatii” bywa niewystarczające. Zespół potrzebuje również jasnych zasad, przewidywalnych decyzji i przestrzeni do zgłaszania problemów bez obawy, że zostaną uznane za brak zaangażowania.

Jeśli chcesz zaproponować w swojej organizacji pracę nad komunikacją, współpracą i rozumieniem różnych perspektyw, możesz sprawdzić warsztaty i wsparcie dla liderów i zespołów, obejmujące także szkolenia oraz Job Crafting.