Wellbeing odgórny czy oddolny – co wybrać?

Program wellbeingowy może wyglądać dobrze na papierze, a mimo to nie odpowiadać na codzienność pracowników. Czasem organizacja proponuje wiele aktywności, lecz nikt nie ma przestrzeni, by z nich korzystać. Innym razem zespoły mają dobre pomysły, ale brakuje decyzji, środków albo osoby, która pomoże je wdrożyć.

Dla kogo jest odgórny model wellbeingu i kiedy sięga się po niego?

Odgórny wellbeing zaczyna się od decyzji zarządu, dyrekcji albo osób odpowiedzialnych za strategię i HR. To organizacja określa kierunek, przeznacza zasoby, ustala priorytety i tworzy warunki, w których pracownicy mogą korzystać z proponowanych rozwiązań. Może to dotyczyć na przykład zasad przeciwdziałania przeciążeniu, organizacji pracy, szkoleń dla menedżerów albo wspólnych działań psychoedukacyjnych.

Ten model jest szczególnie użyteczny, gdy problem dotyczy dużej części organizacji i nie da się go rozwiązać wyłącznie w pojedynczym zespole. Jeśli wiele osób pracuje po godzinach, nie zna zasad kontaktu poza godzinami pracy albo doświadcza podobnych trudności po zmianie organizacyjnej, potrzebna może być decyzja na poziomie całej firmy. Oddolne pomysły nie zastąpią wtedy jasnych reguł, odpowiedzialności i dostępu do zasobów.

Odgórne podejście bywa również potrzebne na początku programu. Organizacja może wtedy ustalić, czym wellbeing jest w danym miejscu pracy, czego nie należy z nim mylić i po czym będzie można poznać, że działania mają sens. Dzięki temu wellbeing nie zostaje sprowadzony do pojedynczego wykładu, owocowych dni albo aplikacji do medytacji.

Ryzyko polega na tym, że decyzja podjęta wysoko w strukturze może nie uwzględniać różnic między zespołami. Ta sama inicjatywa inaczej zadziała w pracy zmianowej, inaczej w administracji, a jeszcze inaczej w zespołach pracujących zdalnie. Problemem może być też udział wyłącznie formalny: pracownicy słyszą o programie, ale nie mają wpływu na jego treść ani sposobu realizacji.

W pracy z zespołami obserwuję, że odgórne programy zyskują wiarygodność wtedy, gdy za deklaracją idą konkretne decyzje. Jeżeli mówi się o równowadze, a jednocześnie nagradza stałą dostępność, pracownicy szybko zauważają tę sprzeczność. Sama komunikacja nie wystarczy, jeśli nie zmieniają się warunki, w których ludzie wykonują swoje zadania.

Dla kogo są oddolne działania wellbeingowe?

Oddolny model zaczyna się bliżej codziennej pracy. Pomysł może wyjść od pracowników, lidera zespołu, grupy projektowej albo osób, które zauważają konkretną trudność i chcą ją wspólnie przeanalizować. W takim podejściu diagnoza potrzeb nie jest wyłącznie zadaniem HR. Ważną rolę odgrywają doświadczenia osób, które mierzą się z problemem w praktyce.

Oddolne działania wellbeingowe pasują do organizacji, w których zespoły różnią się charakterem pracy i potrzebują większej swobody. Pracownicy mogą wspólnie ustalić, co najbardziej utrudnia regenerację, komunikację lub koncentrację, a następnie zaproponować mały eksperyment. Może to być zmiana sposobu prowadzenia spotkań, ustalenie zasad przekazywania pilnych spraw, lepszy podział zadań albo rozmowa o tym, co powoduje niepotrzebne napięcie.

W tym modelu łatwiej o rozwiązania dopasowane do rzeczywistości. Zespół może zauważyć problem, którego nie widać w ogólnych ankietach, na przykład ciągłe przerywanie pracy, niejasność odpowiedzialności albo nierówny dostęp do informacji. Pracownicy mają też większą szansę poczuć sprawczość, ponieważ nie są wyłącznie odbiorcami programu.

Oddolność nie oznacza jednak przerzucenia odpowiedzialności na pracowników. Nie można oczekiwać, że zespół sam naprawi przeciążenie wynikające z braków kadrowych, konfliktu wartości albo nierealnych celów. Potrzebne są granice działania, wsparcie lidera, czas na udział i możliwość przekazania sprawy wyżej, gdy problem wymaga decyzji organizacyjnej.

Warto też uważać na nierówny udział. W każdej organizacji są osoby bardziej skłonne do inicjowania zmian, zabierania głosu i organizowania działań. Jeśli cały program oprze się na ich energii, mogą zostać dodatkowo obciążone. Zaangażowanie pracowników w wellbeing powinno być dobrowolne i wspierane, a nie traktowane jako kolejny obowiązek wykonywany po godzinach.

Jakie są kluczowe różnice między tymi modelami?

• W modelu odgórnym kierunek i zasoby ustala organizacja, a w oddolnym pomysł częściej wychodzi od zespołu lub pracowników.
• Odgórny wellbeing łatwiej obejmuje całą firmę, natomiast oddolne działania lepiej odpowiadają na różnice między zespołami.
• Model odgórny daje większą spójność zasad, a model oddolny daje większą możliwość dopasowania rozwiązania do codziennej pracy.
• Odgórne decyzje mogą szybciej uruchomić program, lecz oddolne podejście często potrzebuje więcej czasu na rozmowę, testowanie i zebranie doświadczeń.
• W modelu odgórnym większe jest ryzyko niedopasowania inicjatywy, natomiast w oddolnym większe jest ryzyko, że zabraknie mandatu, budżetu lub trwałości.
• Odgórny wellbeing wzmacnia odpowiedzialność zarządu, a oddolny może wzmacniać sprawczość pracowników, jeśli nie zastępuje odpowiedzialności osób zarządzających.

Jak zdecydować, który model będzie odpowiedni?

Nie trzeba wybierać na podstawie samej nazwy programu. Najpierw warto odpowiedzieć na kilka pytań kontrolnych. Pomagają one dopasować model wdrażania wellbeingu do problemu, zasobów i poziomu gotowości organizacji.

1. Czy problem jest wspólny dla całej organizacji, czy dotyczy głównie wybranych zespołów? Jeśli trudność wynika z zasad obowiązujących wszystkich, potrzebna będzie decyzja odgórna. Jeśli zespoły doświadczają różnych przeszkód, warto dopuścić rozwiązania lokalne i oddolne.
2. Kto ma najlepszą wiedzę o tym, co naprawdę utrudnia pracę? Zarząd może znać cele strategiczne i ograniczenia organizacji, ale pracownicy widzą szczegóły codziennego procesu. Dobra decyzja powinna uwzględniać oba źródła wiedzy.
3. Czy organizacja ma zasoby, by utrzymać program po jego uruchomieniu? Oddolny pomysł może być wartościowy, ale bez czasu, osoby odpowiedzialnej i wsparcia szybko wygaśnie. Odgórna decyzja również nie wystarczy, jeśli nie przewidziano sposobu prowadzenia i oceny działań.
4. Jakiego poziomu wpływu potrzebują pracownicy? Jeśli problem dotyczy poczucia braku kontroli, narzucenie kolejnego programu może pogłębić zniechęcenie. Wtedy ważne jest realne współdecydowanie, a nie tylko zaproszenie do udziału w gotowej inicjatywie.
5. Po czym poznamy, że działanie jest potrzebne i użyteczne? Warto ustalić proste kryteria przed rozpoczęciem programu. Mogą dotyczyć jakości komunikacji, korzystania z ustalonych zasad, zgłaszanego przeciążenia albo oceny przydatności działań, bez udawania, że jedna liczba opisze cały wellbeing.

Pomocne jest również rozróżnienie między problemem a rozwiązaniem. „Pracownicy potrzebują warsztatu z odporności” to już propozycja działania, a nie diagnoza. Wcześniej warto sprawdzić, czy źródłem trudności jest brak wiedzy, przeciążenie, konflikt ról, sposób zarządzania czy brak przestrzeni na regenerację. Dopiero wtedy można zdecydować, kto powinien zaplanować zmianę i kto powinien mieć wpływ na jej formę.

Kiedy nie trzeba wybierać i można połączyć oba podejścia?

W wielu organizacjach najbardziej realistyczny jest model mieszany. Zarząd lub HR może określić ramy: cel programu, zasady finansowania, ochronę czasu pracowników i sposób podejmowania decyzji. Zespoły mogą natomiast pomóc rozpoznać potrzeby, zaproponować rozwiązania i ocenić, co działa w ich warunkach.

Przykładowo organizacja może zdecydować, że chce ograniczyć przeciążenie spotkaniami. To część odgórna. Następnie zespoły mogą sprawdzić, które spotkania są niezbędne, jakie zasady kontaktu są możliwe i jak mierzyć poprawę. To część oddolna. Po okresie testowym zarząd może usunąć bariery, które wykraczają poza możliwości pojedynczych zespołów.

Takie połączenie wymaga jasnego podziału odpowiedzialności. Pracownicy powinni wiedzieć, na co mają wpływ, a na co nie. HR powinien wiedzieć, jakie wnioski może przekazać zarządowi. Liderzy powinni otrzymać wsparcie w prowadzeniu rozmów, ale nie powinni być pozostawieni sami z problemami, które wynikają z decyzji całej organizacji.

Najczęściej zadawane pytania

Czy odgórny wellbeing oznacza, że pracownicy nie mają wpływu?

Nie musi tak być. O tym decyduje sposób wdrożenia. Organizacja może odgórnie ustalić cel i zasoby, a jednocześnie zaprosić pracowników do rozpoznania potrzeb, wyboru formy działań i oceny rezultatów. Brak wpływu pojawia się wtedy, gdy konsultacje są pozorne, a decyzje zapadły wcześniej i nie można ich już zmienić.

Czy oddolny wellbeing może działać bez zaangażowania zarządu?

Może rozpocząć się bez formalnej inicjatywy zarządu, ale zwykle potrzebuje przynajmniej jego późniejszego wsparcia. Bez czasu, zgody na testowanie zmian i dostępu do potrzebnych zasobów oddolne pomysły pozostają jednorazowymi akcjami. Jeśli problem dotyczy struktury pracy, odpowiedzialność musi wrócić na poziom, na którym można zmienić zasady.

Co zrobić, gdy pracownicy nie chcą uczestniczyć w programie wellbeingowym?

Najpierw warto sprawdzić, co oznacza ten brak uczestnictwa. Przyczyną może być brak czasu, nieufność, wcześniejsze doświadczenie nieskutecznych inicjatyw albo przekonanie, że program nie dotyka prawdziwego problemu. Zamiast zwiększać liczbę zaproszeń, lepiej zapytać o przeszkody i sprawdzić, czy organizacja jest gotowa zmienić sam sposób pracy. Udział powinien być dobrowolny, a rezygnacja z jednej formy nie powinna być traktowana jako brak troski o własny dobrostan.

Jeśli zarząd lub HR planuje program dopasowany do realiów organizacji, można skorzystać z warsztatów, szkoleń i Job Craftingu dla firm, aby wspólnie uporządkować potrzeby, zakres odpowiedzialności i możliwe kierunki działania.