Czy trzeba lubić współpracowników, żeby dobrze pracować?

Nie każda relacja w pracy musi być bliska, swobodna ani oparta na podobnych zainteresowaniach. Czasem wystarczy, że obie strony potrafią działać według ustaleń. Trudność zaczyna się wtedy, gdy niechęć wpływa na komunikację, koncentrację, decyzje albo poczucie spokoju podczas wykonywania obowiązków.

Co się może za tym kryć?

Różnica stylów pracy

Jedna osoba potrzebuje planu i wcześniejszych ustaleń, inna działa szybko i reaguje na bieżąco. Ktoś komunikuje się bardzo bezpośrednio, a ktoś inny potrzebuje więcej czasu, żeby odpowiedzieć. Takie różnice nie muszą oznaczać złej woli, ale mogą powodować irytację i poczucie, że druga osoba jest nieodpowiedzialna, chaotyczna albo zbyt kontrolująca.

W relacjach ze współpracownikami łatwo wtedy pomylić niedopasowanie stylu z oceną charakteru. Zamiast myśli: „Nie da się z tą osobą pracować”, pomocniejsze może być pytanie: „Jaki konkretny sposób działania utrudnia mi wykonanie zadania?”.

Naruszanie granic

Niechęć bywa sygnałem, że coś dzieje się wbrew Twoim potrzebom. Może chodzić o wiadomości po godzinach, przerywanie, przypisywanie sobie cudzych zasług, pomijanie w ustaleniach albo oczekiwanie, że stale przejmiesz cudze obowiązki. W takiej sytuacji problemem nie jest brak sympatii, tylko powtarzalny sposób traktowania.

Granica nie musi być ostra ani konfliktowa. Może brzmieć: „Mogę zająć się tym jutro. Dziś realizuję wcześniej ustalone zadanie” albo „Potrzebuję, żeby ustalenia dotyczące tego projektu były wysyłane także do mnie”.

Przeniesienie napięcia z innych obszarów

Gdy w pracy jest dużo presji, niewyspania albo niepewności, tolerancja na cudze zachowania spada. Ta sama uwaga, która wcześniej była tylko irytująca, może zacząć wywoływać złość. Czasem osoba, której się nie lubi, staje się symbolem całego przeciążenia.

Nie oznacza to, że problem jest wymyślony. Warto jednak sprawdzić, czy napięcie dotyczy wyłącznie jednej relacji, czy także innych kontaktów i zadań. Taka obserwacja pomaga dobrać właściwe rozwiązanie.

Co możesz zrobić?

1. Oddziel sympatię od profesjonalizmu

Nie musisz zmuszać się do lubienia drugiej osoby. Możesz natomiast zdecydować, że w pracy będziesz opierać się na szacunku, faktach i ustaleniach. Profesjonalizm nie oznacza serdecznej bliskości. Oznacza między innymi odpowiadanie na ważne wiadomości, przekazywanie informacji potrzebnych do wykonania zadania i unikanie celowego utrudniania pracy.

2. Nazwij konkretne zachowania

Zamiast oceniać osobę, opisz sytuację. „Jesteś chaotyczny” prowadzi zwykle do obrony. „Trzy razy zmieniły się ustalenia bez informacji dla mnie i przez to nie mogłem lub nie mogłam zamknąć zadania” daje szansę na rozmowę o rozwiązaniu.

Pomaga prosty schemat: fakt, wpływ, potrzeba, propozycja. Na przykład: „Wczoraj dostałem lub dostałam informację o zmianie tuż przed spotkaniem. Trudno było mi się przygotować. Potrzebuję wcześniejszego sygnału. Czy możemy ustalać takie zmiany na wspólnym kanale?”.

3. Ogranicz kontakt do tego, co potrzebne

Jeśli rozmowy prywatne kończą się napięciem, nie musisz ich podtrzymywać. Możesz utrzymywać kontakt rzeczowy i uprzejmy, skupiony na zadaniach. Krótsze spotkania, pisemne podsumowania i jasny podział odpowiedzialności często zmniejszają liczbę nieporozumień.

To nie jest kara ani demonstracyjne ignorowanie. Chodzi o takie ustawienie kontaktu, żeby współpraca była możliwa bez niepotrzebnego obciążenia emocjonalnego.

4. Sprawdź, na co masz wpływ

Nie zmienisz temperamentu ani stylu komunikacji drugiej osoby. Możesz jednak przygotowywać się do rozmów, zadawać doprecyzowujące pytania, potwierdzać ustalenia i reagować wcześniej, zanim frustracja urośnie. Pomocne jest także rozróżnienie między tym, co jest nieprzyjemne, a tym, co rzeczywiście narusza zasady pracy.

W swojej pracy psychologicznej obserwuję, że osoby obciążone trudną relacją często próbują wytrzymać zbyt długo bez jasnego komunikatu. Potem rozmowa odbywa się dopiero wtedy, gdy pojawia się silna złość. Wcześniejsze, krótkie nazwanie problemu zwykle daje więcej możliwości wyboru.

5. Szukaj wsparcia, gdy problem dotyczy zespołu

Jeśli podobne trudności pojawiają się między wieloma osobami, źródłem może być nie tylko indywidualna niechęć. Czasem brakuje jasnych ról, zasad przekazywania informacji albo sposobu rozwiązywania konfliktów. Wtedy sama praca nad własną reakcją może nie wystarczyć.

Warto zebrać konkretne przykłady i porozmawiać z osobą, która odpowiada za organizację pracy. Dobrze, gdy rozmowa dotyczy wpływu problemu na zadania, terminy i komunikację, a nie tego, kto kogo lubi.

Czego unikać?

Unikaj zmuszania się do bliskości. Udawana sympatia może zwiększać napięcie i utrudniać rozpoznanie własnych granic. Nie musisz też omawiać wszystkich swoich odczuć z osobą, z którą trudno Ci się współpracuje. W wielu sytuacjach wystarczy rzeczowy komunikat.

Nie warto budować koalicji przeciwko współpracownikowi, rozpowszechniać ocen ani odpowiadać złośliwością na złośliwość. Takie działania mogą chwilowo dawać ulgę, ale zwykle zwiększają napięcie w całym zespole. Ostrożność jest potrzebna także przy przypisywaniu intencji. Zamiast zakładać: „On chce mnie podważyć”, można zapytać: „Co dokładnie się wydarzyło i jaki był skutek?”.

Nie ignoruj natomiast powtarzającego się upokarzania, gróźb, nękania, dyskryminacji ani przemocy. W takiej sytuacji zachowuj informacje o zdarzeniach i korzystaj z dostępnych procedur oraz wsparcia przełożonego lub działu HR.

Kiedy warto porozmawiać ze specjalistą?

Konsultacja psychologiczna może być pomocna, gdy relacja w pracy zajmuje większość myśli, powoduje silną złość lub lęk, utrudnia sen, odbiera energię albo sprawia, że stale analizujesz każdą rozmowę. Warto także poszukać wsparcia, jeśli podobne konflikty powtarzają się w różnych miejscach pracy i trudno samodzielnie zobaczyć, co uruchamia tę reakcję.

W rozmowie ze specjalistą można uporządkować fakty, emocje i potrzeby, przećwiczyć komunikat oraz zastanowić się, gdzie przebiega granica między zwykłym niedopasowaniem a sytuacją wymagającą formalnej interwencji. Nie chodzi o to, żeby polubić każdego. Chodzi o odzyskanie większej jasności i wpływu na własne zachowanie.

Sympatia pomaga, ale nie jest warunkiem profesjonalnej współpracy. Jeśli widzisz, że podobne trudności dotyczą większej części zespołu, możesz zaproponować w swojej organizacji warsztaty, szkolenia lub Job Crafting dla liderów i zespołów.