Ćwiczenie mapowania zależności w zespole

Wiele trudności w zespole nie wynika z braku zaangażowania, lecz z niejasnego przepływu pracy. Zadanie może być wykonane poprawnie, a mimo to kolejna osoba nie może ruszyć dalej, bo brakuje decyzji, danych albo informacji o zmianie priorytetu. Wspólne rozrysowanie tych połączeń pozwala przejść od wzajemnych pretensji do konkretnego obrazu sytuacji.

Po co to ćwiczenie?

Mapowanie zależności w zespole służy przede wszystkim uporządkowaniu tego, jak powstaje rezultat. Nie chodzi tylko o listę obowiązków. Ważne jest również to, co dzieje się przed rozpoczęciem zadania, jakie warunki muszą być spełnione i co pozostaje po jego wykonaniu.

Ćwiczenie może pomóc:

• zobaczyć zależności między zadaniami, które wcześniej były omawiane osobno;
• zauważyć miejsca, w których praca regularnie czeka na decyzję, dane lub akceptację;
• odróżnić problem z organizacją od problemu z wykonaniem konkretnej osoby;
• ustalić, jakie informacje powinny trafiać do zespołu i w którym momencie;
• wybrać niewielką zmianę, która może ułatwić dalszą współpracę.

Dobra mapa nie służy do wskazywania winnych, tylko do zauważenia, jak naprawdę płynie praca. Dzięki temu można rozmawiać o procesie bez automatycznego oceniania ludzi.

Zanim zaczniesz

Wybierzcie jeden konkretny proces lub projekt. Nie próbujcie opisać całej działalności zespołu podczas jednego spotkania. Lepszy będzie temat, który jest wszystkim znany, na przykład przygotowanie raportu, uruchomienie kampanii, obsługa zgłoszenia klienta albo przekazanie produktu do kolejnego działu.

Potrzebne są: kartka lub tablica, karteczki samoprzylepne albo wspólna tablica online oraz około 45 minut. Ustalcie, że celem jest zrozumienie przebiegu pracy, a nie ocena kompetencji. Warto też wyznaczyć osobę, która pilnuje czasu i zapisuje ustalenia.

Nie przeprowadzaj ćwiczenia w momencie ostrego konfliktu, gdy uczestnicy czują się zagrożeni albo spotkanie ma być wykorzystane do publicznego rozliczania jednej osoby. Jeśli w zespole występują groźby, przemoc lub realne poczucie zagrożenia, przerwij spotkanie i zadbaj o bezpieczeństwo. W razie bezpośredniego zagrożenia zadzwoń pod 112, a w sprawie przemocy można skontaktować się z Niebieską Linią pod numerem 800 120 002.

Przerwijcie także wtedy, gdy rozmowa zamienia się w serię ataków osobistych, ktoś nie może swobodnie wyrazić zdania albo napięcie wyraźnie narasta. Jeśli pojawi się ból lub ucisk w klatce piersiowej, nagła duszność albo omdlenie, zadzwoń pod 112.

Krok po kroku

1. Określcie początek i koniec procesu

Najpierw zapiszcie, od czego zaczyna się analizowany proces i jaki rezultat oznacza jego zakończenie. Przykład: początek to otrzymanie briefu od klienta, a koniec to przekazanie gotowego materiału do publikacji.

Jeśli granice są zbyt szerokie, zawęźcie temat. Zamiast analizować „obsługę klienta”, wybierzcie „przyjęcie i rozwiązanie zgłoszenia dotyczącego błędu”. Jasny początek i koniec ułatwiają utrzymanie rozmowy na konkretnym poziomie.

2. Wypiszcie główne zadania

Każda osoba zapisuje na osobnych karteczkach zadania, które pojawiają się pomiędzy początkiem a końcem procesu. Jedna karteczka powinna opisywać jedno działanie, na przykład „sprawdzenie danych”, „przygotowanie wersji roboczej”, „akceptacja kierownika” albo „przekazanie pliku do księgowości”.

Na tym etapie nie rozstrzygajcie jeszcze, kto wykonuje zadanie najlepiej ani czy dane działanie powinno istnieć. Chodzi o odtworzenie rzeczywistego przebiegu pracy, również wtedy, gdy jest on nieformalny lub różni się od procedury zapisanej w dokumentach.

3. Ułóżcie zadania w kolejności

Ułóżcie karteczki od początku do końca procesu. Niektóre zadania będą następować po sobie, inne mogą odbywać się równolegle. Zaznaczcie osobno momenty, w których kilka ścieżek łączy się w jeden rezultat.

Jeśli pojawi się różnica zdań, nie musicie od razu jej rozstrzygać. Możecie oznaczyć dane miejsce znakiem zapytania i zapisać, że w zespole istnieją różne wersje procesu. Sama rozbieżność jest ważną informacją. Pokazuje, że osoby pracują według odmiennych założeń.

4. Dorysujcie zależności i punkty oczekiwania

Połączcie zadania strzałkami. Strzałka powinna pokazywać, co musi wydarzyć się wcześniej, aby kolejne zadanie mogło się rozpocząć. Następnie zaznaczcie miejsca, w których praca czeka na:

• informację lub dane;
• decyzję osoby odpowiedzialnej;
• akceptację;
• pracę innego działu;
• dostęp do narzędzia, pliku albo systemu;
• potwierdzenie, że wcześniejszy etap został zakończony.

Warto zapytać: „Co musi być gotowe, żeby kolejna osoba mogła zacząć?”. To pytanie często pokazuje zależności, których nie widać na formalnej liście zadań.

5. Nazwijcie odpowiedzialność i potrzebne informacje

Przy każdym zadaniu dopiszcie, kto je wykonuje, kto podejmuje decyzję i kto powinien otrzymać rezultat. Nie zakładajcie, że osoba wykonująca zadanie automatycznie wie, komu przekazać wynik.

Sprawdźcie też, jakie informacje są potrzebne na wejściu i co dokładnie powinno powstać na wyjściu. „Przygotowanie danych” może oznaczać dla różnych osób coś innego. Czy dane mają być sprawdzone, opisane, zapisane w konkretnym formacie albo zaakceptowane? Im bardziej konkretnie to ustalicie, tym mniej miejsca zostaje na domysły.

6. Wybierzcie jedno miejsce do poprawy

Na koniec spójrzcie na całą mapę i zapytajcie, które miejsce najbardziej wpływa na dalszą pracę. Nie musi to być największy problem. Czasem warto zacząć od drobnej zmiany, na przykład ustalenia jednego miejsca zapisu aktualnych plików, godziny przekazywania informacji albo osoby podejmującej decyzję w konkretnym typie spraw.

Ustalcie: co zmieniamy, kto przygotuje zmianę i kiedy sprawdzimy, czy ułatwiła pracę. Bez tego mapa może pozostać tylko ciekawym opisem sytuacji.

Co może się pojawić?

Podczas ćwiczenia może okazać się, że różne osoby inaczej rozumieją słowa takie jak „gotowe”, „pilne” albo „przekazane”. Możecie też zobaczyć, że jedna osoba jest pośrednikiem przy wielu zadaniach. Wtedy jej nieobecność lub przeciążenie wpływa na kilka etapów jednocześnie.

Czasem mapa pokazuje, że zespół wykonuje pracę dwa razy, ponieważ nie ma jasności, która wersja jest aktualna. Innym razem wychodzi na jaw, że zadanie formalnie należy do jednej osoby, ale decyzja w praktyce zależy od kogoś innego. Takie odkrycia mogą wywołać irytację albo wstyd. Warto wtedy wrócić do języka procesu: „W tym miejscu brakuje decyzji” zamiast „Ty znowu nie zdecydowałeś”.

W pracy z osobami przeciążonymi zawodowo często obserwuję, że napięcie zmniejsza się już wtedy, gdy niewidoczna dotąd zależność zostaje nazwana. Nie dlatego, że problem znika, lecz dlatego, że można przestać traktować go jako osobistą porażkę i zacząć szukać rozwiązania organizacyjnego.

Może również pojawić się przekonanie, że mapa powinna od razu być kompletna. Nie musi. Jej wartość polega na tym, że pozwala rozpocząć wspólną rozmowę i stopniowo uzupełniać obraz pracy.

Jak często ćwiczyć?

Nie ma potrzeby tworzyć mapy przy każdym zadaniu. Warto wrócić do niej, gdy zmienia się skład zespołu, zakres odpowiedzialności, narzędzia albo sposób przekazywania pracy. Przydatne może być także krótkie sprawdzenie mapy po zakończeniu ważnego etapu projektu.

Jeśli zespół pracuje nad procesem przez dłuższy czas, wystarczy raz na kilka tygodni zadać trzy pytania: co nadal działa, gdzie pojawiło się nowe oczekiwanie i która zależność jest dziś najmniej jasna. Dzięki temu mapa pozostaje użyteczna, ale nie zamienia się w dokument tworzony dla samego dokumentu.

Kiedy ćwiczenie nie wystarczy?

Mapa nie rozwiąże problemu, jeśli zespół nie ma wpływu na kluczowe decyzje, brakuje zasobów albo odpowiedzialność jest celowo niejasna. Nie zastąpi też rozmowy o konflikcie, nierównym traktowaniu, przeciążeniu jednej osoby czy poważnym kryzysie zaufania.

Jeśli po kilku próbach nadal nie udaje się ustalić podstawowych zasad współpracy, warto poprosić o pomoc osobę z zewnątrz, na przykład psychologa, facylitatora lub specjalistę zajmującego się organizacją pracy. Szczególnie ważne jest to wtedy, gdy spotkania regularnie kończą się wzajemnymi oskarżeniami albo napięcie utrudnia wykonywanie obowiązków.

Jeśli jesteś liderem, liderką, osobą koordynującą pracę albo pracownikiem, który widzi potrzebę uporządkowania współpracy, możesz zaproponować swojej organizacji warsztat lub szkolenie dla liderów i zespołów, także z wykorzystaniem podejścia Job Crafting. Dobrze poprowadzona rozmowa może pomóc przełożyć mapę zależności na konkretne zasady dalszej pracy.