Jaki jest mój styl przywództwa – ćwiczenie

W skrócie

Ćwiczenie stylu przywództwa pomaga przyjrzeć się temu, jak podejmujesz decyzje, komunikujesz oczekiwania i reagujesz na trudne sytuacje w zespole. Nie służy do przyklejania sobie jednej etykiety. Zajmuje około 15-20 minut i najlepiej wykonać je wtedy, gdy możesz spokojnie zapisać kilka konkretnych obserwacji. Wnioski mogą pomóc nazwać zachowania, które wspierają współpracę, oraz te, które wymagają większej uważności. Możesz zrobić je samodzielnie, przed rozmową rozwojową albo przed objęciem nowej funkcji. Przydatne będzie spojrzenie na ostatnie tygodnie, a nie na pojedynczy dzień. Styl przywództwa zmienia się zależnie od sytuacji, poziomu stresu, doświadczenia i rodzaju zespołu, dlatego warto potraktować wynik jako punkt wyjścia do autorefleksji lidera.

Rola lidera nie polega wyłącznie na delegowaniu zadań. Obejmuje także sposób reagowania na błędy, prowadzenia rozmów, ustalania granic i podejmowania decyzji przy niepełnych danych. To ćwiczenie pozwala zobaczyć własny sposób działania bez oceniania siebie jako osoby.

Po co robić to ćwiczenie?

Wiele osób zaczyna myśleć o swoim stylu dopiero wtedy, gdy pojawia się konflikt, spadek zaangażowania albo trudna decyzja. Wtedy łatwo skupić się wyłącznie na pytaniu, czy postąpiono dobrze. Bardziej pomocne może być inne pytanie: co dokładnie robię w takich sytuacjach i jaki skutek przynosi moje zachowanie? Ćwiczenie porządkuje obserwacje z kilku obszarów:

• podejmowania decyzji,
• komunikowania oczekiwań,
• reagowania na emocje i napięcie,
• udzielania informacji zwrotnej,
• rozwiązywania konfliktów,
• odpowiedzialności za siebie i za zespół.

Nie chodzi o wybór jednego najlepszego stylu. Inaczej prowadzi się zespół doświadczony, inaczej nową grupę, a jeszcze inaczej osoby pracujące w sytuacji kryzysowej. Elastyczność może być ważniejsza niż konsekwentne trzymanie się jednego sposobu działania. W pracy psychologicznej obserwuję, że liderzy często opisują siebie przez skrajności: albo jako osoby zbyt wymagające, albo jako takie, które za bardzo odpuszczają. Dopiero analiza konkretnych sytuacji pokazuje szerszy obraz. Czasem stanowczość jest potrzebna, a czasem ta sama stanowczość utrudnia rozmowę.

Jak przygotować się do ćwiczenia?

Znajdź spokojne miejsce i przygotuj kartkę albo dokument, w którym możesz zapisać odpowiedzi. Zarezerwuj około 15-20 minut. Nie rób tego ćwiczenia w pośpiechu, tuż po konflikcie ani w chwili silnego pobudzenia, gdy trudno spojrzeć na sytuację z dystansu. Wybierz trzy konkretne zdarzenia z ostatniego czasu:

• jedną sytuację, w której współpraca przebiegła dobrze,
• jedną sytuację trudną lub konfliktową,
• jedną sytuację, w której trzeba było podjąć decyzję mimo niepewności.

Jeśli podczas pisania pojawi się silne napięcie, poczucie odcięcia, trudne wspomnienia albo narastająca złość, przerwij. Możesz wrócić do ćwiczenia później lub omówić je podczas konsultacji psychologicznej. Nie jest to test ani narzędzie do samodzielnego oceniania zdrowia psychicznego.

Jak wykonać ćwiczenie krok po kroku?

1. Opisz fakty bez interpretacji

Wybierz jedną z zapisanych sytuacji i opisz ją w kilku zdaniach. Zapisz, kto brał udział, jakie zadanie było do wykonania, co się wydarzyło i jaka decyzja została podjęta. Na tym etapie unikaj słów takich jak „zespół był leniwy”, „pracownik mnie zignorował” albo „wszyscy zawiedli”. Zastąp je opisem zachowania: „raport nie został dostarczony w ustalonym terminie”, „na spotkaniu nie padła odpowiedź”, „decyzję odłożono o tydzień”. Fakty pomagają oddzielić obserwację od oceny.

2. Zapisz swoją pierwszą reakcję

Odpowiedz na pytania:

• Co pojawiło się najpierw: potrzeba kontroli, złość, lęk, pośpiech, ciekawość czy spokój?
• Jaka myśl przyszła Ci do głowy?
• Co zrobiło ciało: pojawiło się napięcie, przyspieszenie, zmęczenie albo trudność w skupieniu?
• Czego chciałeś lub chciałaś uniknąć w tej sytuacji?

Nie musisz oceniać tych reakcji. Są informacją o tym, co uruchamia się pod presją. Dobry lider nie musi reagować idealnie, ale powinien umieć zauważyć, co uruchamia się w nim pod presją.

3. Przyjrzyj się swojemu zachowaniu

Zapisz, co faktycznie zrobiłeś lub zrobiłaś. Czy przejąłeś lub przejęłaś zadanie? Czy od razu wydałeś lub wydałaś polecenie? Czy zapytałeś lub zapytałaś o przyczyny? Czy dałeś lub dałaś zespołowi czas na przedstawienie rozwiązania? Pomocne może być dokończenie zdań:

• Kiedy pojawia się problem, najczęściej...
• Kiedy ktoś popełnia błąd, zwykle...
• Kiedy trzeba szybko zdecydować, mam tendencję do...
• Kiedy nie zgadzam się z inną osobą, komunikuję to poprzez...
• Kiedy zespół dobrze pracuje, wzmacniam to przez...

Zwróć uwagę, czy częściej kierujesz, konsultujesz, wyjaśniasz, kontrolujesz, wspierasz czy wycofujesz się z rozmowy. Nie chodzi o to, aby jedna odpowiedź określiła cały Twój styl. Liczy się powtarzalny wzór.

4. Sprawdź skutek dla innych osób

Teraz zapisz, jak Twoje zachowanie mogło wpłynąć na zespół. Rozważ kilka możliwych skutków:

• ludzie wiedzieli, co mają zrobić,
• ludzie bali się zgłaszać problemy,
• decyzja została podjęta sprawnie,
• zespół poczuł się pominięty,
• odpowiedzialność została jasno podzielona,
• część zadań wróciła do Ciebie.

Spróbuj spojrzeć zarówno na krótką, jak i dłuższą perspektywę. Szybkie przejęcie zadania może rozwiązać problem dzisiaj, ale jednocześnie utrwalać zależność od lidera. Z kolei długie konsultowanie może wzmacniać zaangażowanie, lecz w niektórych sytuacjach opóźniać decyzję.

5. Nazwij swoje mocne strony i jeden obszar rozwoju

Wypisz co najmniej trzy mocne strony w roli lidera, które były widoczne w analizowanych sytuacjach. Mogą to być na przykład:

• umiejętność uspokajania napięcia,
• jasne przekazywanie oczekiwań,
• odwaga w podejmowaniu decyzji,
• uważne słuchanie,
• branie odpowiedzialności,
• zauważanie potrzeb zespołu.

Następnie wybierz jeden obszar rozwoju. Nie zapisuj ogólnego hasła „muszę być lepszym liderem”. Sformułuj je konkretnie: „przed wydaniem decyzji zadam jedno pytanie osobie, której dotyczy zadanie” albo „w informacji zwrotnej najpierw opiszę zachowanie, a dopiero później omówię jego konsekwencje”. W pracy psychologicznej często widzę, że najwięcej zmienia nie długa lista postanowień, lecz jedno zachowanie, które można sprawdzić podczas najbliższej rozmowy lub spotkania. Mały, konkretny eksperyment daje więcej informacji niż surowa ocena własnych kompetencji.

6. Zapisz alternatywną reakcję

Wróć do jednej trudnej sytuacji i wyobraź sobie, że reagujesz odrobinę inaczej. Nie idealnie i nie całkowicie odwrotnie. Wystarczy niewielka korekta. Jeśli zwykle przejmujesz zadanie, możesz najpierw zapytać: „Co już zostało sprawdzone i jakiego wsparcia potrzeba?”. Jeśli masz tendencję do wycofywania się z konfliktu, możesz powiedzieć: „Widzę, że różnimy się w ocenie sytuacji. Ustalmy, na czym dokładnie polega różnica”. Jeśli komunikujesz decyzje zbyt ogólnie, możesz wskazać termin, odpowiedzialność i sposób sprawdzenia postępów. Na końcu zapisz, po czym poznasz, że nowa reakcja była pomocna. Może to być większa jasność, krótsze spotkanie, zgłoszenie problemu wcześniej albo spokojniejsza wymiana zdań.

Co może pojawić się podczas ćwiczenia?

Możesz zauważyć, że w różnych sytuacjach korzystasz z różnych sposobów działania. To normalne. Styl przywództwa zależy między innymi od poziomu odpowiedzialności, relacji z zespołem, presji czasu i poczucia kompetencji. Może pojawić się także irytacja, wstyd albo rozczarowanie sobą. Warto wtedy wrócić do faktów i pamiętać, że autorefleksja lidera nie ma być aktem oskarżenia. Jej celem jest zwiększenie wyboru. Im wcześniej zauważysz własną automatyczną reakcję, tym łatwiej zdecydować, czy chcesz za nią podążyć. Czasem ćwiczenie pokazuje również, że trudność nie wynika wyłącznie z osobistego stylu. Przyczyną może być niejasny zakres odpowiedzialności, sprzeczne oczekiwania przełożonych, brak zasobów albo źle zaprojektowany proces. Wtedy potrzebna jest rozmowa o organizacji pracy, a nie tylko praca nad sobą.

Jak często wracać do tego ćwiczenia?

Możesz wrócić do niego raz na kilka tygodni albo przed ważną zmianą zawodową. Warto powtórzyć je po objęciu nowej funkcji, rozpoczęciu pracy z nowym zespołem lub zakończeniu wymagającego projektu. Za każdym razem wybierz inne sytuacje. Po pewnym czasie porównaj odpowiedzi i sprawdź:

• które reakcje powtarzają się najczęściej,
• w jakich warunkach łatwiej Ci zachować spokój,
• kiedy szybciej sięgasz po kontrolę lub wycofanie,
• jakie zachowanie przyniosło ostatnio lepszy skutek.

Nie potrzebujesz prowadzić rozbudowanego dziennika. Kilka zdań po ważnym spotkaniu może wystarczyć, aby zauważyć zmianę.

Kiedy to ćwiczenie nie wystarczy?

Samodzielna autorefleksja może być dobrym początkiem, ale nie rozwiąże każdej trudności. Jeśli regularnie pojawiają się konflikty, silne napięcie, bezsenność, poczucie bezradności albo trudność w podejmowaniu decyzji, warto porozmawiać ze specjalistą. Szczególnie wtedy, gdy problem wpływa na zdrowie, relacje lub codzienne funkcjonowanie. Jeśli trudność dotyczy całego zespołu, potrzebna może być praca nad sposobem współpracy, komunikacją i podziałem odpowiedzialności. W takiej sytuacji warto zaproponować w organizacji warsztat lub szkolenie wspierające liderów i zespoły, dopasowane do realnych wyzwań w pracy.