Jak współpracować z ekspertem w zespole

W wielu zespołach problemem nie jest brak kompetencji, ale trudność w ich połączeniu. Ekspert może mówić językiem swojej dziedziny, a pozostałe osoby mogą potrzebować prostego przełożenia wiedzy na decyzje i działania. Współpraca staje się łatwiejsza, gdy każdy wie, za co odpowiada i jak można zgłosić wątpliwość.

Na czym opiera się dobra współpraca z ekspertem?

Dobra współpraca z ekspertem opiera się na połączeniu jego wiedzy z doświadczeniem, odpowiedzialnością i perspektywą całego zespołu.

Ekspert nie zastępuje zespołu, lecz pomaga mu podejmować lepsze decyzje. Może analizować dane, oceniać ryzyko, proponować rozwiązania albo wspierać innych w sytuacji, gdy temat jest złożony. Jednocześnie osoby pracujące najbliżej danego zadania mają informacje o ograniczeniach, klientach, procesach i konsekwencjach codziennych decyzji.

Warto od początku ustalić, czego dokładnie oczekuje się od eksperta. Czy ma wydać opinię, przejąć odpowiedzialność za określony obszar, nauczyć zespół konkretnej umiejętności, czy pomóc wybrać między kilkoma rozwiązaniami? Brak takiego ustalenia często prowadzi do sytuacji, w której ekspert uważa, że doradzał, a zespół sądził, że podejmie on decyzję.

Ważne jest także rozróżnienie między szacunkiem do kompetencji a bezkrytycznym podporządkowaniem. Można uznawać czyjąś wiedzę i jednocześnie pytać o podstawy rekomendacji, konsekwencje oraz możliwe ograniczenia. Takie pytania nie muszą oznaczać podważania autorytetu. Mogą być sposobem na lepsze wykorzystanie wiedzy eksperta.

Jak rozpoznać, że relacja z ekspertem w pracy nie działa?

Relacja z ekspertem w pracy nie działa wtedy, gdy wiedza zamiast wspierać decyzje zaczyna dzielić ludzi, blokować komunikację albo zwiększać odpowiedzialność bez jasnych zasad.

• Ekspert otrzymuje zadanie bez określenia zakresu odpowiedzialności i terminu, a później jest oceniany za niespełnienie niejasnych oczekiwań.
• Zespół unika pytań, ponieważ obawia się, że zostanie uznany za niewystarczająco kompetentny.
• Specjalistyczne pojęcia zastępują wyjaśnienia, przez co osoby spoza dziedziny nie wiedzą, co właściwie ma zostać zrobione.
• Decyzje są podejmowane na podstawie pozycji lub tytułu, a nie na podstawie argumentów i dostępnych informacji.
• Ekspert przekazuje rekomendację, ale nie mówi, jakie założenia za nią stoją ani co mogłoby ją zmienić.
• Zespół oczekuje od jednej osoby odpowiedzi na każde pytanie, także takie, które wymaga wspólnej decyzji albo dodatkowych danych.
• Po spotkaniach uczestnicy mają różne rozumienie ustaleń, mimo że wszyscy byli obecni.
• Wątpliwości są omawiane poza spotkaniem, w małych grupach, zamiast zostać nazwane w bezpośredniej rozmowie.

Jeden z tych sygnałów nie musi oznaczać poważnego problemu. Jeśli jednak powtarzają się przez dłuższy czas, warto zatrzymać się i sprawdzić, co dokładnie utrudnia współpracę. Czasem potrzebna jest zmiana sposobu prowadzenia spotkań, a czasem rozmowa o granicach odpowiedzialności.

W pracy z osobami doświadczającymi napięcia zawodowego często widzę, że trudność nie wynika z braku dobrej woli. Jedna osoba chce chronić jakość pracy, druga chce szybciej przejść do działania, a obie zaczynają interpretować różnicę podejść jako osobisty atak. Pomaga wtedy oddzielenie faktów, potrzeb i interpretacji.

Skąd biorą się napięcia we współpracy z doświadczonym pracownikiem?

Napięcia we współpracy z doświadczonym pracownikiem biorą się zwykle z połączenia różnic w wiedzy, odpowiedzialności, stylu komunikacji i poczuciu bezpieczeństwa.

Osoba z dużym doświadczeniem może szybciej rozpoznawać ryzyko, ponieważ widziała podobne sytuacje wcześniej. Dla pozostałych osób jej ostrożność może wyglądać jak blokowanie zmian. Z kolei nowy pomysł zespołu może być odbierany przez eksperta jako niedopracowany, nawet jeśli wnosi świeże spojrzenie. Obie strony mogą mieć częściowo rację, ale bez rozmowy łatwo przejść od różnicy ocen do wzajemnej niechęci.

Znaczenie ma także sposób działania mózgu pod wpływem napięcia. Gdy pojawia się presja czasu, niejasna odpowiedzialność albo lęk przed oceną, uwaga zawęża się do obrony własnego stanowiska. Trudniej wtedy słuchać, przyjmować korektę i zauważać informacje, które nie pasują do pierwszej oceny sytuacji.

Do napięcia mogą przyczyniać się również przekonania wyniesione z wcześniejszych doświadczeń. Ktoś może myśleć: „Jeśli zadam pytanie, wyjdę na osobę niekompetentną”, a ktoś inny: „Jeśli nie dopilnuję wszystkiego osobiście, projekt się nie uda”. Takie przekonania nie są dowodem słabości. Warto jednak sprawdzać, czy pomagają w aktualnej sytuacji, czy tylko uruchamiają stary sposób reagowania.

Nie bez znaczenia pozostaje kultura organizacyjna. Jeśli w firmie pomyłki są karane zawstydzaniem, ludzie ukrywają wątpliwości. Jeśli natomiast można rzeczowo powiedzieć „nie wiem”, „potrzebuję danych” albo „widzę inne ryzyko”, wiedza eksperta ma większą szansę zostać wykorzystana.

Co możesz zrobić już dziś, żeby poprawić współpracę?

Możesz poprawić współpracę już dziś, porządkując oczekiwania, sposób rozmowy i kolejne kroki.

1. Nazwij wspólny cel

Zamiast zaczynać od oceny osoby lub pomysłu, wróć do pytania: co chcemy osiągnąć? Może chodzić o ograniczenie ryzyka, skrócenie procesu, poprawę jakości albo wybór rozwiązania możliwego do wdrożenia. Wspólny cel nie usuwa różnic, ale pomaga rozmawiać o nich na jednym poziomie.

2. Zapytaj o sposób rozumowania

Przydatne są pytania: „Jakie założenie jest tu najważniejsze?”, „Co przemawia za tym rozwiązaniem?”, „Jakie ryzyko widzisz?”, „Jakie informacje mogłyby zmienić tę rekomendację?”. Takie pytania pozwalają zrozumieć tok myślenia eksperta, zamiast reagować wyłącznie na końcowy wniosek.

3. Oddziel opinię, fakt i decyzję

Na spotkaniu warto zaznaczyć, co jest potwierdzoną informacją, co oceną specjalisty, a co decyzją zespołu. Przykładowo: „Dane pokazują...”, „Moja ocena ryzyka jest taka...”, „Ustalmy więc, że...”. To proste rozróżnienie ogranicza późniejsze nieporozumienia.

4. Ustal sposób sprawdzania postępu

Jeśli rekomendacja wymaga działania, ustalcie, kto wykonuje kolejny krok, do kiedy, po czym poznacie postęp i kiedy wrócicie do tematu. Nie musi to oznaczać rozbudowanej procedury. Czasem wystarczy krótka notatka po spotkaniu i termin kolejnego sprawdzenia.

Jeśli jesteś liderem, zadbaj także o to, aby ekspert nie został ustawiony przeciwko zespołowi jako osoba kontrolująca lub oceniająca. Przedstaw jego rolę, zakres wpływu i sposób podejmowania decyzji. Jeśli jesteś pracownikiem, możesz powiedzieć wprost, jakiej wiedzy potrzebujesz i jakie ograniczenia widzisz po swojej stronie.

Kiedy warto poszukać pomocy w uporządkowaniu sytuacji?

Warto poszukać pomocy, gdy napięcie utrudnia pracę, powoduje długotrwałe przeciążenie albo sprawia, że rozmowy kończą się konfliktem mimo kolejnych prób porozumienia.

Sygnałem może być ciągłe analizowanie rozmów po spotkaniach, silny lęk przed zabraniem głosu, trudność w odmawianiu, poczucie odpowiedzialności za wszystko albo wycofywanie się z kontaktu z zespołem. Warto zwrócić uwagę także na bezsenność, stałe napięcie, rozdrażnienie i objawy fizyczne. Jeśli objawy fizyczne są nasilone, nowe lub niepokojące, skontaktuj się z lekarzem.

Psycholog może pomóc uporządkować sytuację, rozpoznać automatyczne reakcje, przygotować rozmowę i przećwiczyć sposób stawiania granic. Praca może obejmować konsultację psychologiczną, psychoedukację oraz analizę konkretnych zdarzeń z pracy. Nie chodzi o to, aby wskazać winnego, lecz aby lepiej rozumieć własne reakcje i odzyskać wpływ na to, co rzeczywiście można zmienić.

W pracy z osobami, które czują się przytłoczone współpracą z bardzo doświadczonymi osobami, obserwuję często pomieszanie dwóch potrzeb: chęci korzystania z wiedzy i potrzeby zachowania samodzielności. Kiedy te potrzeby zostaną nazwane, łatwiej poprosić o wsparcie bez oddawania całej odpowiedzialności za własną pracę.

Najczęściej zadawane pytania

Czy ekspert w zespole powinien mieć ostatnie słowo?

Nie zawsze. Zależy to od zakresu jego odpowiedzialności i rodzaju decyzji. Ekspert może mieć decydujący głos w sprawach wymagających specjalistycznej oceny, ale nadal potrzebuje informacji od osób znających kontekst pracy. W wielu sytuacjach jego rolą jest przedstawienie rekomendacji, a decyzja należy do lidera lub całego zespołu.

Jak zadawać pytania ekspertowi, żeby nie zabrzmiały jak podważanie jego kompetencji?

Pomaga język ciekawości i konkretu. Zamiast mówić „to nie ma sensu”, można zapytać: „Co prowadzi Cię do tego wniosku?”, „Jakie są możliwe konsekwencje?” albo „Czego jeszcze nie wiemy?”. Warto też wyjaśnić intencję: „Chcę dobrze zrozumieć rekomendację, zanim przejdziemy do działania”.

Co zrobić, gdy ekspert nie słucha zespołu?

Najpierw warto wskazać konkretną sytuację i jej skutek, bez uogólnień. Można powiedzieć: „Kiedy decyzja została podjęta bez informacji od zespołu operacyjnego, pojawiły się problemy z wdrożeniem. Potrzebujemy uwzględnić te dane przed kolejnym krokiem”. Jeśli problem się powtarza, potrzebne może być ustalenie zasad współpracy przez lidera.

Jak współpracować z ekspertem, który jest jednocześnie przełożonym?

W takiej relacji szczególnie ważne jest rozdzielenie roli eksperta od roli osoby zarządzającej. Warto ustalić, kiedy rozmowa dotyczy oceny merytorycznej, a kiedy organizacji pracy lub wyników. Pomaga również potwierdzanie ustaleń na piśmie i zadawanie pytań o priorytety, odpowiedzialność oraz możliwość zgłoszenia odmiennego zdania.

Czy można korzystać z wiedzy eksperta i jednocześnie się z nim nie zgadzać?

Tak. Korzystanie z czyjejś wiedzy nie wymaga rezygnacji z własnego osądu. Można uznać, że ekspert trafnie opisuje ryzyko, a jednocześnie wybrać inne rozwiązanie ze względu na ograniczenia budżetowe, czasowe lub organizacyjne. Ważne, aby niezgoda odnosiła się do argumentów i konsekwencji, a nie do wartości osoby.

Współpraca z ekspertem może zwiększać sprawczość zespołu, jeśli opiera się na jasności, szacunku i odpowiedzialności po obu stronach. Nie trzeba wybierać między autorytetem specjalisty a samodzielnością pracowników. Jeśli w organizacji potrzebne jest uporządkowanie komunikacji, rozwój współpracy lub wsparcie liderów, można zaproponować warsztat, szkolenie lub Job Crafting dopasowany do sytuacji zespołu.